Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Становление системы оценки в компании
В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.
У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.
Результаты проведения оценки компетенций сотрудника
В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:
Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.
Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.
Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.
Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.
В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.
Организация работы и контроль
Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.
| Технология и процессы | Постановка задач | Контроль | Изменения | |
| 3 | Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения. | Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается. | Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля. |
Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно. |
| 2 | Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам. | При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей. | Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам. | Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы. |
| 1 | Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций). |
При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей. | Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно. | Инициатива персонала не поощряется и не наказывается. |
| Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных. | Не умеет ставить задачи подчиненным. | Не контролирует рабочий процесс. | Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы. |
Организация собственной деятельности
Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.
| Планирование | Приоритеты | Проактивность | Делегирование | |
| 3 | Максимально эффективно использует свое рабочее время. | Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам. | Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой. | Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных. |
| 2 | Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно. | Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах. | Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе. | Как правило, использует делегирование задач подчиненным. |
| 1 | Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно. | Ошибается с определением приоритетных задач. | Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда. | Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать. |
| Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются. | Не задумывается над приоритетами. | Управление в происходит в условиях постоянного кризиса. | Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует. |
Какие компетенции важно отслеживать
Оценка компетенций актуальна для любого бизнеса, но в каждой сфере деятельности свои требования. Например, работнику банка важны стрессоустойчивость, умение общаться с клиентами и работать в команде. Для сотрудника IT-компании необходимы технические навыки, способность находить нестандартные решения.
Вот ключевые компетенции сотрудника, которые нужно обязательно отслеживать:
- базовые знания в своей сфере деятельности, умение применять их на практике;
- уровень мотивации, стремление развиваться, брать на себя ответственность;
- коммуникативные способности, умение слушать, выражать свои мысли, сотрудничать с коллегами;
- способность к анализу, умение находить решения в сложных ситуациях, гибкость мышления.
На основе перечисленных компетенций уже можно составить объективную картину способностей специалиста. Но для развёрнутой оценки компетенций нужен более подробный анализ.
Пример оценки компетенций персонала
Чтобы убедиться, как работает оценка на практике, приведем несколько примеров.
Работник занимает должность администратора в салоне красоты. Несмотря на это, его навыки коммуникации и общения с клиентами – не на высшем уровне, из-за чего салон регулярно теряет часть продаж. По-хорошему, от такого сотрудника стоит избавиться. Но во время проверки выясняется, что у человека хорошие способности к финансовому планированию и анализу данных. Можно не терять сотрудника, а предложить ему должность, больше соответствующую его компетенциям. В данном случае оценка поспособствовала перераспределению ресурсов.
Сотрудник бухгалтерии грамотно и без нареканий выполняет свои обязанности, но в ходе проверки выясняется, что у него есть дополнительные знания в области маркетинга и опыт работы в данной сфере. Можно предложить работнику новую должность, которая будет совмещена с основной или привлекать к проектам и временным акциям и консультациям. Своевременная оценка в этой ситуации позволила раскрыть потенциал и сократить издержки на одну из должностей.
Может быть и такое, что в ходе проверки обнаруживается: у работника на самом деле нет тех навыков, которые он заявлял в резюме и которые и стали причиной приглашения его на эту должность. В таком случае с недобросовестным работником стоит расстаться. Так своевременная оценка компетенций уберегла компанию от дальнейших ошибок, которые мог допустить недостаточно квалифицированный работник.
Развитие сотрудников зависит от условий: если у человека есть способности, который могут пойти на благо компании, то самое время их использовать. Оценивая квалификацию ваших работников, вы будете иметь представление о том, как использовать их потенциал более эффективно.
Компетенции в охране труда: практика Heineken
В компании Heineken большое внимание уделяют развитию лидерства. На предприятии существует две категории компетенций:
- Функциональные: близки к hard skills. Для их развития в Heineken есть брошюры у каждого производственного подразделения, например, для поддержания безопасности в цехе производства отдельно прописан функционал для каждой должности цеха: оператора, руководителя среднего звена и руководителя самого подразделения. Таким способом составляется должностная инструкция, а у работника появляется понимание того, как он лично может повлиять на безопасность всего подразделения.
- Лидерские: эта категория про soft skills. Для их развития используется инструмент «оценка лидерских компетенций», на основе которого выделяется 4 поведения для оценки работника.
Подробно схему работы с инструментом «оценка лидерских компетенций» рассказала Анна Воронкова — менеджер по охране труда, здоровья и окружающей среды Heineken.
Типы поведения личности:
- Объединяй. Для его выявления используют следующие вопросы: достаточно ли человек понимает себя, запрашивает ли он обратную связь насчет своих сильных и слабых качеств, и как он взаимодействует с коллективом? Уровень развития этого поведения можно определить с помощью психологических тестов или обратной связи «методом 360»;
- Создавай будущее. Сюда входит любознательность, коммуникация, открытость вовне: взаимодействие с соседними подразделениями, умение видеть стратегии, себя и команду в будущем;
- Достигай результата. Эта категория об эффективности личности, правильном планировании ресурсов и результативности действий работника;
- Развивай. Умение не просто развить команду, но и слышать всех своих коллег, взаимодействовать с ними и помогать.
Как Heineken работает с этим? Например, менеджер по охране труда заинтересован в подготовке человека на свою позицию. Работа с ним происходит следующим образом:
- очная сессия с кандидатом для анализа четырех типов поведения, по итогу которой в развитие берутся 1-2 наиболее критичных;
- проработка годового плана по развитию этих качеств;
- выбор стратегического проекта и занятие кандидатом в нем роли, будучи в которой выбранные качества можно улучшить;
- очная встреча кандидата и менеджера по охране труда спустя полгода, отслеживание прогресса и выбор иных методов достижения цели в случае неудовлетворительных показателей.
Девять критериев оценки кандидата
Безусловно, сама концепция отвечает духу времени. Однако критерии, по которым мы проводим оценку кандидатов, разработаны специально для нас. Они представляют собой список из девяти сильных сторон, наличие которых с большой степенью вероятности позволит человеку добиться успехов:
- Готовность бросить вызов и способность принять вызов. Мы точно знаем, что это будет одним из факторов успеха, потому что мы ориентированы на сложные задачи.
- Ориентация на конечный результат, то есть человек должен не просто бежать быстро, но бежать качественно и к конкретной цели. Как бы красиво кандидат ни говорил, какие бы впечатляющие слайды ни рисовал в презентациях, в работе мы будем ждать от него осязаемого результата.
- Страсть или любовь к продукту. Это вполне может быть любовь не к пиву как жидкости, а к брендам и их позиционированию. В случае с нашей компанией сотрудник может не пить все сорта пива, но должен говорить, что «ролик Budweiser с Clydesdales, которые зажигают под “We will rock you” – это круто, вот это меня вдохновляет!».
- Быстрая обучаемость – готовность жадно впитывать новую информацию и уметь работать с ней. В условиях постоянно меняющейся индустрии нам важно быстро осваивать новые навыки и умения, ориентируясь в больших объемах информации.
- Умение видеть суть или острота ума. Такой кандидат способен отделять зерна от плевел, определять главное и будет проницательным.
- Знание бизнеса. Сотрудник должен понимать, как работает компания, как взаимодействуют между собой отделы. Он должен видеть «большую картинку», понимать, как бизнес функционирует на рынке и по отношению к конкурентам.
- Умение взаимодействовать. Учитывая масштабы компании, довольно часто решение того или иного вопроса требует вовлечения нескольких сотрудников. В этом поможет наличие коммуникационных навыков и умение взаимодействовать с коллегами различных уровней, в том числе из разных стран.
- Еще один важный критерий – эмоциональная устойчивость. Если случилась ошибка, мы ждем, что человек быстро осознает, что произошло, исправит все и пойдет дальше, а не будет зацикливаться и горевать по этому поводу. Ошибки – неотъемлемая часть работы и получения профессионального опыта.
- Еще одна сильная сторона – гибкость – способность адаптироваться к изменяющимся условиям индустрии, рынка, компании: различным реструктуризациям, слияниям и поглощениям, смене офисов и окружения.
Оценка компетенций методом интервью – что это такое
Прежде, чем рассматривать практические варианты организации оценки компетенций методом интервью, необходимо рассмотреть оба основных понятия, используемых в данном вопросе. Так, компетенцией считается определенный набор качеств, которыми должен обладать работник на конкретной должности. И прежде, чем приступать к оценке компетенций соискателя, необходимо первоначально разработать эти компетенции и определить, какие из них важны для конкретной должности.
Ключевых компетенций для должности не должно быть слишком много. Работодателю и сотрудникам отдела кадров следует ориентироваться исключительно на критично важные для исполнения рабочих задач компетенции, а не на те, которые будут влиять на деятельность лишь косвенно.
Метод интервью – это один из способов собеседования при приеме на работу, в рамках которого сотрудник отдела кадров или иное лицо, ответственное за рекрутмент, задает соискателю вопросы и принимает решение о принятии кандидата в штат или отказе ему в трудоустройстве в зависимости от конкретных ответов работника. Необходимо также понимать, что метод интервью дает возможность не только оценить прямую профессиональную пригодность соискателя, но также сразу понять некоторые особенности конкретного соискателя, что упростит дальнейшее управление персоналом.
Более подробно о том, что представляет собой оценка компетенций, можно прочитать в отдельной статье. Далее же будут изложены непосредственно практические рекомендации по использованию интервью по компетенциям в отношении соискателей, с точными примерами конкретных вопросов и методиками оценки ответов.
Почему необходимо проводить оценку компетенций персонала
Оценка компетенций – это процесс определения приоритетных профессиональных качеств, необходимых для эффективной работы сотрудников, их диагностика, анализ узких зон и формирование дальнейших планов развития работников.
По итогам оценки есть возможность получить ответы на следующие вопросы:
- Какие риски могут ожидать работодателя при приёме новых сотрудников и как их лучше адаптировать?
- Насколько эффективно сотрудники справляются со своими должностными обязанностями?
- Соответствует ли уровень знаний и квалификации подчиненных их целям и задачам?
- Какие способы обучения и инструменты развития могут помочь сделать команду более продуктивной?
- Как мотивировать персонал на более результативную работу и сделать коллектив более сплоченным?
- Кто из штата может претендовать на место в кадровом резерве?
Конечной целью проведения оценки компетенции персонала должна стать организация максимально эффективной работы компании в целом, ведь от профессионально-деловых качеств сотрудников напрямую зависит их результативность, а соответственно и итог работы предприятия.
Для каждой должности существует индивидуальная модель компетенций, так как для них предусмотрен разный функционал, список задач и перечень деловых качеств. Если последние описываются, как правило, в должностной инструкции и являются обязательной составляющей кадровых документов, то перечень компетенций, требуемых для выполнения этого функционала, часто незаслуженно уходит на задний план. Но если перед менеджментом компании стоит цель увеличить производительность, то такой недальновидный подход стоит пересмотреть.
Оценка компетенции сотрудника необходима не только при приеме на работу, но и по истечению определенного срока профессиональной деятельности, в том числе при переводе на новую должность или формировании кадрового резерва, для того чтобы понять, вырос ли подчиненный как профессионал или же никакого развития не наблюдается.
Как конструктивно сообщать о негативных результатах оценки компетенций
Совет #1 Дайте оцениваемому сотруднику 8 возможность заранее подготовиться к предстоящей беседе. Отправьте приглашение на встречу по электронной почте или через календарь. Можно предварительно сделать массовое уведомление по отделу о том, что такие приглашения получат все сотрудники: это снизит уровень тревоги.
Совет #2 Спланируйте беседу так, чтобы от 30% до 50 % времени были предоставлены сотруднику для обратной связи и обсуждения с вами дальнейших действий.
Совет #3 Постарайтесь настроить сотрудника на позитивный лад, а для этого – настройтесь на позитив сами. Убедитесь, что вы хотите помочь сотруднику и не испытываете перед беседой сильных негативных эмоций, в том числе не связанных с сотрудником.
Совет #4 Использовать психологический приём – метод гамбургера. Начать и закончить разговор стоит положительными результатами оценки сотрудника, а между ними – конструктивная критика.
Совет #5 Проводите разговор с сотрудником один на один в условиях полной конфиденциальности. Возможно, какими-то инсайтами он сам поделится с коллегами, но вы должны быть незыблемой крепостью сохранения информации в тайне, чтобы доверие сотрудников к вам оставалось полным.
Совет #6 Представляйте информацию о результатах оценки компетентности дозировано и в понятной сотруднику форме. Старайтесь не использовать сложных слов и специфических терминов. Трудное для восприятия подсознательно ощущается как что-то негативное.
Совет #7 Помните базовое правило корректной обратной связи: давать оценку следует никак не личности сотрудника, а только действиям и результатам.
Обсуждение результатов оценки персонала является стрессовым моментом даже для уверенных в своей эффективности сотрудников, поэтому обязательно обозначайте в каждой беседе, что целью разговора является создание плана развития сотрудника и повышения его эффективности в работе.
Хотите поставить оценку персонала на рельсы непрерывного Employee Listening? Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.
Методы оценки работы персонала
Для определения результативности сотрудников компании применяются различные методы. По направлению, способу оценки они бывают:
Качественными. По-другому их называют описательными. Сюда входит:
- Матричный метод. Характеристики исполнителя сравниваются с эталонной моделью, соответствующей его должности.
- Оценка выполнения задач. Подразумевает ответ на вопрос, как сотрудник справляется со своей работой?
- Метод системы произвольных характеристик. Иначе его называют методом крайностей. Руководитель или представитель кадровой службы составляет список достижений и промахов сотрудника, и делает выводы об его профпригодности.
- «360 градусов». Оценку деятельности сотрудника дают коллеги по работе, его непосредственный руководитель и сам подчинённый. Информация о подчинённом собирается при помощи опросника, состоящего из вопросов, разбитых на отдельные блоки, касающиеся деятельности сотрудника.
- Групповая дискуссия. Проводится в форме прямого обсуждения результатов труда сотрудника с руководством и приглашёнными экспертами. Используя этот метод, можно наглядно оценить стрессоустойчивость работника, навыки общения с персоналом и управляющим звеном. В процессе обсуждения вопросы могут задавать обе стороны.
Количественными. Выражаются в цифрах. Дают более объективное представление о полезности каждого члена рабочего коллектива. К ним относят:
- Метод балльной оценки. Сотрудник получает баллы за выполненную работу по 10-ти или 5-ти балльной шкале. В конце отчётного периода (месяца, квартала или года) они складываются между собой и анализируются.
- Метод свободной балльной оценки. Квалификация, навыки и характеристики работника оценивает экспертная комиссия. На основании их суммы составляется итоговый рейтинг.
- Ранговый метод. Из руководителей отделов создаётся комиссия, составляющая своеобразный рейтинг сотрудников, исходя из их результативности и полезности. После сравнения данных из разных источников, работников, находящихся в конце списка, увольняют или переводят на менее оплачиваемые должности.
Модель оценки компетенций персонала
Вы самого начала должны знать, какой специалист и на какой должности вам нужен. Поэтому своевременная разработка системы оценки компетенций является залогом успешного функционирования фирмы.
Разработка такой модели обычно проводится в несколько этапов. На первом этапе формируются профили, которые соответствует каждой должности в компании. В этих профилях прописываются умения, навыки и степень ответственности сотрудников. Создается наиболее подходящая для вашей организации система оценки, которая может учитывать не только непосредственно результаты тестирования, но и набор отзывов и рекомендаций. Разработанные профили тестируются в соответствии с выбранной моделью оценки.
Чтобы результаты проверки были эффективными, необходимо учитывать следующие параметры:
- Уровень квалификации – достаточен ли он для выполнения обязанностей.
- Наличие дополнительных навыков – знание языков, программ, технологий.
- Персональные черты работника – умение работать в команде, лидерство, общительность, стрессоустойчивость, мотивация.
- Подход к работе – алгоритмы выполнения, характерные особенности, наиболее четко решаемые задачи, выбор действий в приоритете.
- Потенциал для саморазвития, желание и стремление получать новые знания и навыки.
Созданный профиль должности обозначает идеальные параметры, а затем каждый из работников проверяется на соответствие ему. В разработанные стандарты можно вносить правки, варьируя параметры для различных должностей.